Az Óz Elv Blog

Minden iparágban és mindenhol a vállalatok tanulják és újratanulják az alapvető leckét: ha növelni szeretnéd az értékesítést, erős cselekvő felelősséget kell kialakítani az értékesítői csapatban. Ha a csekekvő felelősség ereje növekszik, az eredmények is jönnek: (1) nagyobb eladási volumen és fedezet, (2) sikeresebb termék és szolgáltatás bevezetés, (3) jobb coaching, visszacsatolás és követés, (4) az emberek inkább magukénak érzik az ügyfelek eredményes kiszolgálását, (5) és az értékesítési csapatok energiával töltődnek fel. Egy sikeres értékesítési vezető így írta le tapasztalatát azzal kapcsolatosan, ahogyan a felelősségi elveket alkalmazták az eladási teljesítmény növelésére: "A csapat tíz munkatársából kilenc kapott két éven belül vezető beosztást, és a területi vezetők is megkezdték előrehaladásukat a ranglétrán. Eegyesek egészen az értékesítési és marketing elnökhelyettesi pozícióig jutottak. Később az eredeti csapat néhány tagja regionális, vagy országos account manage...

Sokszor az emberek olyan akadályokba ütköznek, amelyeken nehéz keresztüljutni, vagy kikerülni. Miért? Mert túl sokan vannak, akik nem vállalnak cselekvő felelősséget az akadályok leküzdéséért. Amikor az ügyfelek, alkalmazottak, beszállítók, vagy más érintettek frusztráltak, eltávolodnak a szervezeti akadályok miatt, az világos jel arra, hogy egyes vállalati eljárások, folyamatok gátakká—semmint segítőkké—váltak a szervezeti eredmények elérésében. Kulcsfontosságú a mai üzleti környezetben, hogy cselekvő felelősséget vállaljunk minden egyes, a Kulcseredmények és a teljesítmény elérésének útjában álló akadály elhárításáért.

Két édesanya Dél-Kaliforniában azt hitte, mi sem lesz könnyebb, mint, hogy rengeteg féle organikus ételt találjanak az újszülötteiknek. De rosszul hitték. Az organikus élelmiszerek iránti növekvő igény ellenére nem sikerült a mamáknak megtalálni azt a lehetőséget, amit kerestek, ezért elhatározták, felelősséget vállalnak a helyzetükért és megkérdezték maguktól: „Mi mást tehetünk még?” Kitaláltad. Elkezdték gyártani a saját organikus bébiételeiket. Szájról szájra terjedt a híre az új termékkreációiknak. Meglátták a piaci szükségletet és lehetőséget, és eldöntötték, magukénak érzik a kielégítetlen organikus bébiétel-piaci rés kitöltését. Az egyik édesanya a helyi televízió egyik riporterre volt, a másik pedif a Wolfgang Puck étterem korábbi szakácsa. A szakismeretüket és tapasztalatukat kiegészítve vágtak bele az új vállalkozásba. Mára a bébiételeiket Tasty Brand néven árusítja számos élelmiseráruház-lánc, mint például a Whole Foods, az Albertson’s, és a Costo, és online is megvásáro...

Ha már Meglátod, Magadénak érzed, Meg is kell oldanod a problémákat úgy, hogy folyamatosan azt kérdezed magadtól: „Mi mást tehetek még?” Íme néhány megoldási ötlet, ahogyan a helyzet megértését és az azzal való azonosulást valódi probléma-megoldó lépésekre lehet változtatni.

A Kulturális Változás lényegében egy dologról szól: hogyan tudjuk megváltoztatni azokat a kulturális meggyőződéseket, amelyek a mindennapi tevékenységeinket meghatározzák. A szervezetekben dolgozó emberek minden nap tapasztalnak valamit, ezek a tapasztalatok meggyőződéseket váltanak ki, a meggyőződések meghatározzák a cselekedeteket, a cselekedetek pedig meghatározzák az eredményeket. Nem túl hatékony módja a kultúra megváltoztatásának, ha csupán a viselkedésre koncentrálunk. Ahhoz, hogy felgyorsítsuk a valódi kulturális változást , az emberek mindennapi viselkedését (cselekedetét) meghatározó meggyőződéseikre kell koncentrálni. Aztán el kell fogadnunk azt a tényt, hogy a meggyőződések csak akkor változnak, ha a tapasztalatok is. A kulturális változások nem nagyszerű személyiségeken, lelkesítő beszédeken, körültekintő tervezésen, vagy hatalmas megvilágosodáson alapulnak. Csupán őszinte szándékra, tudatos gondolkodásra és összpontosított erőfeszítésre van szükség. Milyen erőfeszítésr...

A több éves, 40 000 ember véleményén alapuló Munkahelyi Felelősségi Felmérésünk szerint, csupán a szervezetek 15%-a határozza meg világosan és kommunikálja hatékonyan a Kulcseredményeket, amit a sikerük érdekében el kell érniük. Ezek után nem csoda, hogy a vállalatoknál a nagyobb összetartás és felelősség kialakítása útjában álló legnehezebb akadály az, hogy a Kulcseredményeket nem határozták meg és kommunikálták világosan. A vezetés, végletesen leegyszerűsített formájában, nem más, mint a Kulcseredmények meghatározása.

Így néz ki az innováció kultúrája: A Nestlé állattápszer üzletága egy évvel lerövidítette egy új csomagolási újítás fejlesztési idejét, ami példa nélkül álló az iparágban. Többszörös akadályokkal kűzdve—különböző funkciók közötti korlátok lebontása, az összetartás növelés, új zárófedél tervezése, új gyártóberendezések beüzemelése, nagy menniységű rendelés kezelése, minőségbiztosítás, és a vállalat elosztási rendszerébe integrálni mindent—a részleg huszáros példát mutatott a vállalat többi részének, és a rangot jelentő a Kiválóság Oszlopai Díjat kapták Pat McGinnistől, a Nestlé Purina amerikai társállat üzletágának akkori vezetőjétől.