Az Óz Elv Blog

A Felelősségi Szakadék az az eltérés a teljesítményben, ami közvetlenül ráhatással van egy szervezetnek arra a képességére, ami ahhoz szükséges, hogy elérje a Kulcseredményeket. Különbség a ténylegesen történő dolgok és azok között, aminek történnie kellene. Felelősségi Szakadéknak hívjuk, hogy hansúlyozzuk, cselekvő felelősség vállalására van szükség ahhoz, hogy a szakadékot áthidaljuk, mielőtt a Kulcseredményeket veszélyeztetnénk. Amint valahol meglátsz egy Felelősségi Szakadékot, ÁLLJ MEG. Igen, ÁLLJ MEG és alkalmazd a Cselekvő Felelősség Lépéseit—Meglátom, Magaménak érzem, Megoldom, Megteszem—ahhoz, hogy áthidald a szakadékot.  Képzeljük el a következő példát: Az egyik nagy élelmiszerlánc nemrégiben felismert egy Felelősségi Szakadékot az egyik földrajzi régió eredményességében. A régió vezetői MEGÁLLTAK és alkalmazták a Cselekvő Felelősség Lépéseit, Meglátom, Magaménak érzem, Megoldom, Megteszem—úgy hivatkozunk erre, mint az MMMM Cselekvő Felelősségi Eszköz egyik alkalmazásár...

Minden iparágban és mindenhol a vállalatok tanulják és újratanulják az alapvető leckét: ha növelni szeretnéd az értékesítést, erős cselekvő felelősséget kell kialakítani az értékesítői csapatban. Ha a csekekvő felelősség ereje növekszik, az eredmények is jönnek: (1) nagyobb eladási volumen és fedezet, (2) sikeresebb termék és szolgáltatás bevezetés, (3) jobb coaching, visszacsatolás és követés, (4) az emberek inkább magukénak érzik az ügyfelek eredményes kiszolgálását, (5) és az értékesítési csapatok energiával töltődnek fel. Egy sikeres értékesítési vezető így írta le tapasztalatát azzal kapcsolatosan, ahogyan a felelősségi elveket alkalmazták az eladási teljesítmény növelésére: "A csapat tíz munkatársából kilenc kapott két éven belül vezető beosztást, és a területi vezetők is megkezdték előrehaladásukat a ranglétrán. Eegyesek egészen az értékesítési és marketing elnökhelyettesi pozícióig jutottak. Később az eredeti csapat néhány tagja regionális, vagy országos account manage...

A Fortune Magazin legtöbbre tartott vállalatok listáján levő cégek bizonyára nem tökéletesek, de a legtöbbjük nagy erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy mások tiszteletben tartása magas prioritást élvezzen. Sokan tényleg az egyén mély tiszteletének kultúráját támogatják, csakúgy, mint a szívből jövő cselekvő felelősséget mások emberi méltóságának napi szintű gyakorlásáért.

Dave McClure többszörös vállalkozó, több mint 500 vállalkozás alapítója szerint a siker azon múlik, megtanuljuk-e „rendszeresen és mesterségesen előállítani a kudarcot . . . ,mert így tudunk tanulni. Hozzászoktunk ahhoz, hogy kitaláljuk, mit utálnak az emberek és azt átfordítsuk arra, mit szeretnének ... Ha nem akarod a kudarc kockázatát vállalni... soha nem fogod kitalálni, mi a sikerhez vezető helyes út.” Ezt McClure a Fast Company magazinnak mondta néhány évvel ezelőtt és ez vált a sorozatos vállalkozók hitvallásává. Ezt úgy hívjuk „gyorsan és okosan megbukni.”

A Kulturális Változás lényegében egy dologról szól: hogyan tudjuk megváltoztatni azokat a kulturális meggyőződéseket, amelyek a mindennapi tevékenységeinket meghatározzák. A szervezetekben dolgozó emberek minden nap tapasztalnak valamit, ezek a tapasztalatok meggyőződéseket váltanak ki, a meggyőződések meghatározzák a cselekedeteket, a cselekedetek pedig meghatározzák az eredményeket. Nem túl hatékony módja a kultúra megváltoztatásának, ha csupán a viselkedésre koncentrálunk. Ahhoz, hogy felgyorsítsuk a valódi kulturális változást , az emberek mindennapi viselkedését (cselekedetét) meghatározó meggyőződéseikre kell koncentrálni. Aztán el kell fogadnunk azt a tényt, hogy a meggyőződések csak akkor változnak, ha a tapasztalatok is. A kulturális változások nem nagyszerű személyiségeken, lelkesítő beszédeken, körültekintő tervezésen, vagy hatalmas megvilágosodáson alapulnak. Csupán őszinte szándékra, tudatos gondolkodásra és összpontosított erőfeszítésre van szükség. Milyen erőfeszítésr...

Egy nagy tervező és építő cég legutóbbi műhelymegbeszélése során a következőknek voltunk tanúi. „A” személy Így nem teremtheted meg mások cselekvő felelősségét, ez így nem működik. „B” Személy „Persze, hogy működik. Már 25 éve ezt teszem és nagyon jó eredményeket érek el.” „A” személy „Nagyon nagy a fluktuáció a csapatodban. „B” Személy „Ez az üzlet természete.” Ekkor kezdtünk el beszélgetni: „A Felelősségi Stílus széles palettáján a legtöbbünk az egyik, vagy a másik véglet felé húz, amivel azt a klasszikus hibát követjük el, hogy vagy kikényszerítjük a történéseket (Korlátozó kényszerítő), vagy túl keveset teszünk és elmulasztjuk az utánkövetést (Várjuk ki a végét).” Aztán áttekintettük mindkét oldal előnyeit és hátrányait. A Korlátozó kényszerítő stílusnak sok előnye van: közbeavatkozik és intézkedik, amikor rosszra fordulnak a dolgok, kitartóan követi a fejleményeket, nem adja fel könnyen, biztosítja a rendszeres és gyakori beszámolókat, magas elvárásokat közvetít, összp...

Egy nagy fogyasztási cikkekkel foglalkozó cég középvezetője a beosztottaival részt vett a Cselekvő Felelősség Fejlesztési és Vezetői coaching folyamatán. Az egyik vezetői coaching megbeszélésen, néhány héttel annak elkezdése után, a vezető bevallotta, hogy a körülmények nyomása megzavarta. Nem mutatott példát a Fókuszált visszajelzés, vagy a Megoldom viselkedésben, amikor a saját professzionális, vagy karrier fejlesztése szóba került. De mégis elhatározta, hogy felelősséget vállal a saját fejlődéséért és arra kérte a beosztottait, hogy ők is ugyanezt tegyék. Sikerült példát mutatnia abból a viselkedésből és hozzáállásból, amit az embereinél is látni szeretett volna.

Hogyan segíted a munkatársaidat abban, hogy nagyobb cselekvő felelősséget vállaljanak? Hogyan támogatod őket, amikor megakadnak a Vonal Alatt egy problémán, vagy nehézségen, egy adott helyzetben, vagy valakivel kapcsolatban, anélkül, hogy támadóan lépnél fel, vagy önigazolást keresnél.

Kérdezted már magadtól: „Mi a leghatékonyabb módja annak, hogy az emberek felelősségét megteremtsük , amikor nem hozzák azokat az eredményeket, amit elvárunk tőlük?” Nem meglepő, hogy sok ember ugyanezt, vagy hasonlókat kérdez, ezért itt a válaszunk. Az elvárt eredmények nem valósulnak meg maguktól, csak mert a legjobbat várjuk el az embereinktől. A kívánt eredményeket csak akkor tudjuk elérni, ha (1) előre, világosan meghatározzuk ezeket az eredményeket, (2) szorgalmasan teszünk róla, hogy mindenki, aki részt vesz, annak a tettei igazodjanak az eredményekhez a teljes cselekvő felelősség alapján, (3) gyakran visszamérjük az előrehaladást minden egyes eredménynél, (4) folyamatosan elvégezzük a szükséges pályamódosításokat, és (5) lelkesen kitartunk egészen addig, amíg el nem érjük a kívánt eredményeket. Ez így működik. A fenti kérdést ismételve: ha mindezt megtesszük és mégsem jönnek az eredmények, mit tegyünk? Először is, nézd meg, hogy tényleg mindent megteszel-e a Cselekvő Fele...

A több éves, 40 000 ember véleményén alapuló Munkahelyi Felelősségi Felmérésünk szerint, csupán a szervezetek 15%-a határozza meg világosan és kommunikálja hatékonyan a Kulcseredményeket, amit a sikerük érdekében el kell érniük. Ezek után nem csoda, hogy a vállalatoknál a nagyobb összetartás és felelősség kialakítása útjában álló legnehezebb akadály az, hogy a Kulcseredményeket nem határozták meg és kommunikálták világosan. A vezetés, végletesen leegyszerűsített formájában, nem más, mint a Kulcseredmények meghatározása.

Minden szervezetnek megvannak a maga szokásai és rigolyái a tervezési folyamattal kapcsolatosan. Néhány szervezet mindent aprólékosan tervez meg, hogy minden lényeges változót a kezében tartson. Mások pedig a lehető legkevesebbet töltik a tervezéssel, hogy maximalizálni tudják a hirtelen változó környezetben a reagálásuk gyorsaságát, míg ismét mások a kettő között megközelítést preferálják.

A legtöbbünk a Felelősségi stílus folyamatos skálájának egyik, vagy másik végpontját preferálja. A skála melyik végpontja áll közelebb hozzád? Miközben keresed a választ, tekintsük át az előnyeit és hátrányait is mindkét oldalnak. A skála egyik végén van a „Korlátozó és kényszerítő”, míg a másikon a „Várjuk ki a végét” stílus van.

Az elmúlt két évtizedben ezernyi vállalatnál, milliónyi ember részvételével hoztunk létre visszajelzési folyamatokat világszerte. Ez a tapasztalat felbecsülhetetlen tanulságot jelent a visszajelzés adásában és fogadásában rejlő kivételes erőről.  Íme néhány ezek közül:

Mi a forrása a legjobb szervezeti megoldásoknak, innovációnak, fejlesztéseknek, és áttörő javaslatoknak? A bölcs vezetők tudják, hogy ezek nem tőlük jönnek, hanem a gyári dolgozóktól, és azoktól, akik kinn a piacon dolgoznak és szerte az egész szervezetben, a problémák, gondok, igények és valóság napi szintű ismeretével felvértezve.

A legtöbb üzleti vezető erőfeszítéseinek 80 százalékát a „Mit-Mikorra” kérdések és csupán 20 százalékát a „Miért” megválaszolásával tölti. Fordítsd meg, töltsd az időd többségét a „Miért”-tel és azt  látod, hogy a csapatod gyorsabban és egyöntetűbben igazodik abba az irányba, ahol az elérendő eredmények vannak.

Ügyfeleink gyakran kérdezik, hogyan lehetne felgyorsítani az embereik fejlesztését és tanulását annak érdekében, hogy jobban, gyorsabban, és olcsóbban csökkentsék a tudásuk és a munkagyakorlatuk közötti eltérést . Azok, akik alkalmazzák a az 5 D gyors fejlesztési modellt gyakran új forrását fedezik fel a versenyelőnynek, mint például egyik szoftverfejlesztő ügyfelünk, aki mára már mint az egyik alapvető felkészültségi területeként említi a gyorsított fejlesztési módszert.

Vállalatok szerte a világon számos iparágban növelték értékesítésüket azzal. hogy munkatársaikban nagyobb felelősséget fejlesztettek ki. Az egyes eredmények többek között: (1) nagyobb eladási volumen és fedezet, (2) sikeresebb termék és szolgáltatás bevezetés, (3) jobb coaching, visszacsatolás és követés, (4) az emberek inkább magukénak érezték az ügyfelek eredményes kiszolgálását, (5) és az értékesítési csapatok energiával töltődtek fel.