Az Óz Elv Blog

A Felelősségi Szakadék az az eltérés a teljesítményben, ami közvetlenül ráhatással van egy szervezetnek arra a képességére, ami ahhoz szükséges, hogy elérje a Kulcseredményeket. Különbség a ténylegesen történő dolgok és azok között, aminek történnie kellene. Felelősségi Szakadéknak hívjuk, hogy hansúlyozzuk, cselekvő felelősség vállalására van szükség ahhoz, hogy a szakadékot áthidaljuk, mielőtt a Kulcseredményeket veszélyeztetnénk. Amint valahol meglátsz egy Felelősségi Szakadékot, ÁLLJ MEG. Igen, ÁLLJ MEG és alkalmazd a Cselekvő Felelősség Lépéseit—Meglátom, Magaménak érzem, Megoldom, Megteszem—ahhoz, hogy áthidald a szakadékot.  Képzeljük el a következő példát: Az egyik nagy élelmiszerlánc nemrégiben felismert egy Felelősségi Szakadékot az egyik földrajzi régió eredményességében. A régió vezetői MEGÁLLTAK és alkalmazták a Cselekvő Felelősség Lépéseit, Meglátom, Magaménak érzem, Megoldom, Megteszem—úgy hivatkozunk erre, mint az MMMM Cselekvő Felelősségi Eszköz egyik alkalmazására. Ú

Minden iparágban és mindenhol a vállalatok tanulják és újratanulják az alapvető leckét: ha növelni szeretnéd az értékesítést, erős cselekvő felelősséget kell kialakítani az értékesítői csapatban. Ha a csekekvő felelősség ereje növekszik, az eredmények is jönnek: (1) nagyobb eladási volumen és fedezet, (2) sikeresebb termék és szolgáltatás bevezetés, (3) jobb coaching, visszacsatolás és követés, (4) az emberek inkább magukénak érzik az ügyfelek eredményes kiszolgálását, (5) és az értékesítési csapatok energiával töltődnek fel. Egy sikeres értékesítési vezető így írta le tapasztalatát azzal kapcsolatosan, ahogyan a felelősségi elveket alkalmazták az eladási teljesítmény növelésére: "A csapat tíz munkatársából kilenc kapott két éven belül vezető beosztást, és a területi vezetők is megkezdték előrehaladásukat a ranglétrán. Eegyesek egészen az értékesítési és marketing elnökhelyettesi pozícióig jutottak. Később az eredeti csapat néhány tagja regionális, vagy országos account manage

Sokszor az emberek olyan akadályokba ütköznek, amelyeken nehéz keresztüljutni, vagy kikerülni. Miért? Mert túl sokan vannak, akik nem vállalnak cselekvő felelősséget az akadályok leküzdéséért. Amikor az ügyfelek, alkalmazottak, beszállítók, vagy más érintettek frusztráltak, eltávolodnak a szervezeti akadályok miatt, az világos jel arra, hogy egyes vállalati eljárások, folyamatok gátakká—semmint segítőkké—váltak a szervezeti eredmények elérésében. Kulcsfontosságú a mai üzleti környezetben, hogy cselekvő felelősséget vállaljunk minden egyes, a Kulcseredmények és a teljesítmény elérésének útjában álló akadály elhárításáért.

A támogatni kívánt érthető elvárások kialakítása, azzal kezdődik, hogy sokkal tudatosabban és megfontoltabban visszük végig a folyamatot. Legelőször, az elvárásokat oly módon alakítsuk ki, ami kellően segíti megértetni minden érintettel, milyen végeredményt akarunk elérni. A vezetők bármikor maguk is kialakíthatják ezt, de a kristálytiszta elvárásokat mindig másokkal együttműködve határozzuk meg, azokkal, akiknek valóra kell váltaniuk később azokat. Csak a kölcsönös megértésen és megegyezésen alapuló elvárások teszik lehetővé, hogy az emberek elkötelezettek legyenek a munka elvégzésére. Tehát akkor te hogy állsz a kirstálytiszta elvárások kialakításával, amelyek mögé felsorakoznak az emberek? „Igen”-nel „Nem”-mel válaszold meg a következő kérdéseket, hogy megtudd: Nem érted, miért nem fogják fel láthatóan azok az emberek, akikre számítasz? Sokszor csalódott vagy az emberek teljesítményével, és teszed fel a kérdést, “ Hogyan történhetett ez meg?” Gyakran érzik úgy az embe

Két édesanya Dél-Kaliforniában azt hitte, mi sem lesz könnyebb, mint, hogy rengeteg féle organikus ételt találjanak az újszülötteiknek. De rosszul hitték. Az organikus élelmiszerek iránti növekvő igény ellenére nem sikerült a mamáknak megtalálni azt a lehetőséget, amit kerestek, ezért elhatározták, felelősséget vállalnak a helyzetükért és megkérdezték maguktól: „Mi mást tehetünk még?” Kitaláltad. Elkezdték gyártani a saját organikus bébiételeiket. Szájról szájra terjedt a híre az új termékkreációiknak. Meglátták a piaci szükségletet és lehetőséget, és eldöntötték, magukénak érzik a kielégítetlen organikus bébiétel-piaci rés kitöltését. Az egyik édesanya a helyi televízió egyik riporterre volt, a másik pedif a Wolfgang Puck étterem korábbi szakácsa. A szakismeretüket és tapasztalatukat kiegészítve vágtak bele az új vállalkozásba. Mára a bébiételeiket Tasty Brand néven árusítja számos élelmiseráruház-lánc, mint például a Whole Foods, az Albertson’s, és a Costo, és online is megvásáro

Ha már Meglátod, Magadénak érzed, Meg is kell oldanod a problémákat úgy, hogy folyamatosan azt kérdezed magadtól: „Mi mást tehetek még?” Íme néhány megoldási ötlet, ahogyan a helyzet megértését és az azzal való azonosulást valódi probléma-megoldó lépésekre lehet változtatni.

A Fortune Magazin legtöbbre tartott vállalatok listáján levő cégek bizonyára nem tökéletesek, de a legtöbbjük nagy erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy mások tiszteletben tartása magas prioritást élvezzen. Sokan tényleg az egyén mély tiszteletének kultúráját támogatják, csakúgy, mint a szívből jövő cselekvő felelősséget mások emberi méltóságának napi szintű gyakorlásáért.

Ha az alkalmazottak naponta nem azon dolgoznak, hogy előrelendítsék a szervezetet, akkor kevésbé adnak bele mindent az alapvető célok eléréséért. Így akár aktívan, akár passzívan, de kevésbé lesznek elkötelezettek a munkájuk iránt. Azért, hogy újra elköteleződjenek, az első és legfontosabb, hogy kössük össze egy vonallal azt, amit nap, mint nap a munkájuk során tesznek, az elérni kívánt szervezeti célokkal . Ha nem tudják összekötni a pontokat, nem lesznek elkötelezettek.

Dave McClure többszörös vállalkozó, több mint 500 vállalkozás alapítója szerint a siker azon múlik, megtanuljuk-e „rendszeresen és mesterségesen előállítani a kudarcot . . . ,mert így tudunk tanulni. Hozzászoktunk ahhoz, hogy kitaláljuk, mit utálnak az emberek és azt átfordítsuk arra, mit szeretnének ... Ha nem akarod a kudarc kockázatát vállalni... soha nem fogod kitalálni, mi a sikerhez vezető helyes út.” Ezt McClure a Fast Company magazinnak mondta néhány évvel ezelőtt és ez vált a sorozatos vállalkozók hitvallásává. Ezt úgy hívjuk „gyorsan és okosan megbukni.”

A Kulturális Változás lényegében egy dologról szól: hogyan tudjuk megváltoztatni azokat a kulturális meggyőződéseket, amelyek a mindennapi tevékenységeinket meghatározzák. A szervezetekben dolgozó emberek minden nap tapasztalnak valamit, ezek a tapasztalatok meggyőződéseket váltanak ki, a meggyőződések meghatározzák a cselekedeteket, a cselekedetek pedig meghatározzák az eredményeket. Nem túl hatékony módja a kultúra megváltoztatásának, ha csupán a viselkedésre koncentrálunk. Ahhoz, hogy felgyorsítsuk a valódi kulturális változást , az emberek mindennapi viselkedését (cselekedetét) meghatározó meggyőződéseikre kell koncentrálni. Aztán el kell fogadnunk azt a tényt, hogy a meggyőződések csak akkor változnak, ha a tapasztalatok is. A kulturális változások nem nagyszerű személyiségeken, lelkesítő beszédeken, körültekintő tervezésen, vagy hatalmas megvilágosodáson alapulnak. Csupán őszinte szándékra, tudatos gondolkodásra és összpontosított erőfeszítésre van szükség. Milyen erőfeszítésr

Egy nagy tervező és építő cég legutóbbi műhelymegbeszélése során a következőknek voltunk tanúi. „A” személy Így nem teremtheted meg mások cselekvő felelősségét, ez így nem működik. „B” Személy „Persze, hogy működik. Már 25 éve ezt teszem és nagyon jó eredményeket érek el.” „A” személy „Nagyon nagy a fluktuáció a csapatodban. „B” Személy „Ez az üzlet természete.” Ekkor kezdtünk el beszélgetni: „A Felelősségi Stílus széles palettáján a legtöbbünk az egyik, vagy a másik véglet felé húz, amivel azt a klasszikus hibát követjük el, hogy vagy kikényszerítjük a történéseket (Korlátozó kényszerítő), vagy túl keveset teszünk és elmulasztjuk az utánkövetést (Várjuk ki a végét).” Aztán áttekintettük mindkét oldal előnyeit és hátrányait. A Korlátozó kényszerítő stílusnak sok előnye van: közbeavatkozik és intézkedik, amikor rosszra fordulnak a dolgok, kitartóan követi a fejleményeket, nem adja fel könnyen, biztosítja a rendszeres és gyakori beszámolókat, magas elvárásokat közvetít, összp

Egy nagy fogyasztási cikkekkel foglalkozó cég középvezetője a beosztottaival részt vett a Cselekvő Felelősség Fejlesztési és Vezetői coaching folyamatán. Az egyik vezetői coaching megbeszélésen, néhány héttel annak elkezdése után, a vezető bevallotta, hogy a körülmények nyomása megzavarta. Nem mutatott példát a Fókuszált visszajelzés, vagy a Megoldom viselkedésben, amikor a saját professzionális, vagy karrier fejlesztése szóba került. De mégis elhatározta, hogy felelősséget vállal a saját fejlődéséért és arra kérte a beosztottait, hogy ők is ugyanezt tegyék. Sikerült példát mutatnia abból a viselkedésből és hozzáállásból, amit az embereinél is látni szeretett volna.

Hogyan segíted a munkatársaidat abban, hogy nagyobb cselekvő felelősséget vállaljanak? Hogyan támogatod őket, amikor megakadnak a Vonal Alatt egy problémán, vagy nehézségen, egy adott helyzetben, vagy valakivel kapcsolatban, anélkül, hogy támadóan lépnél fel, vagy önigazolást keresnél.

Kérdezted már magadtól: „Mi a leghatékonyabb módja annak, hogy az emberek felelősségét megteremtsük , amikor nem hozzák azokat az eredményeket, amit elvárunk tőlük?” Nem meglepő, hogy sok ember ugyanezt, vagy hasonlókat kérdez, ezért itt a válaszunk. Az elvárt eredmények nem valósulnak meg maguktól, csak mert a legjobbat várjuk el az embereinktől. A kívánt eredményeket csak akkor tudjuk elérni, ha (1) előre, világosan meghatározzuk ezeket az eredményeket, (2) szorgalmasan teszünk róla, hogy mindenki, aki részt vesz, annak a tettei igazodjanak az eredményekhez a teljes cselekvő felelősség alapján, (3) gyakran visszamérjük az előrehaladást minden egyes eredménynél, (4) folyamatosan elvégezzük a szükséges pályamódosításokat, és (5) lelkesen kitartunk egészen addig, amíg el nem érjük a kívánt eredményeket. Ez így működik. A fenti kérdést ismételve: ha mindezt megtesszük és mégsem jönnek az eredmények, mit tegyünk? Először is, nézd meg, hogy tényleg mindent megteszel-e a Cselekvő Fele

A több éves, 40 000 ember véleményén alapuló Munkahelyi Felelősségi Felmérésünk szerint, csupán a szervezetek 15%-a határozza meg világosan és kommunikálja hatékonyan a Kulcseredményeket, amit a sikerük érdekében el kell érniük. Ezek után nem csoda, hogy a vállalatoknál a nagyobb összetartás és felelősség kialakítása útjában álló legnehezebb akadály az, hogy a Kulcseredményeket nem határozták meg és kommunikálták világosan. A vezetés, végletesen leegyszerűsített formájában, nem más, mint a Kulcseredmények meghatározása.

Minden szervezetnek megvannak a maga szokásai és rigolyái a tervezési folyamattal kapcsolatosan. Néhány szervezet mindent aprólékosan tervez meg, hogy minden lényeges változót a kezében tartson. Mások pedig a lehető legkevesebbet töltik a tervezéssel, hogy maximalizálni tudják a hirtelen változó környezetben a reagálásuk gyorsaságát, míg ismét mások a kettő között megközelítést preferálják.

Így néz ki az innováció kultúrája: A Nestlé állattápszer üzletága egy évvel lerövidítette egy új csomagolási újítás fejlesztési idejét, ami példa nélkül álló az iparágban. Többszörös akadályokkal kűzdve—különböző funkciók közötti korlátok lebontása, az összetartás növelés, új zárófedél tervezése, új gyártóberendezések beüzemelése, nagy menniységű rendelés kezelése, minőségbiztosítás, és a vállalat elosztási rendszerébe integrálni mindent—a részleg huszáros példát mutatott a vállalat többi részének, és a rangot jelentő a Kiválóság Oszlopai Díjat kapták Pat McGinnistől, a Nestlé Purina amerikai társállat üzletágának akkori vezetőjétől.

A legtöbbünk a Felelősségi stílus folyamatos skálájának egyik, vagy másik végpontját preferálja. A skála melyik végpontja áll közelebb hozzád? Miközben keresed a választ, tekintsük át az előnyeit és hátrányait is mindkét oldalnak. A skála egyik végén van a „Korlátozó és kényszerítő”, míg a másikon a „Várjuk ki a végét” stílus van.

Ha cselekvő felelősség nincs rendben, nehéz lesz bármi mást rendbe hozni. Ha a cselekvő felelősséget rosszul alakítjuk ki, az csak az úgynevezett Cselekvő felelősségi paradoxonhoz vezet: egyre kevesebb felelősséget vállalnak az emberek, amikor egyre több felelősségvállalásra akarjuk rábírni őket.

Az elmúlt két évtizedben ezernyi vállalatnál, milliónyi ember részvételével hoztunk létre visszajelzési folyamatokat világszerte. Ez a tapasztalat felbecsülhetetlen tanulságot jelent a visszajelzés adásában és fogadásában rejlő kivételes erőről.  Íme néhány ezek közül:

Mi a forrása a legjobb szervezeti megoldásoknak, innovációnak, fejlesztéseknek, és áttörő javaslatoknak? A bölcs vezetők tudják, hogy ezek nem tőlük jönnek, hanem a gyári dolgozóktól, és azoktól, akik kinn a piacon dolgoznak és szerte az egész szervezetben, a problémák, gondok, igények és valóság napi szintű ismeretével felvértezve.

Nemrégiben egy üzleti szolgáltatásokat nyújtó vállalat vezérigazgatójával dolgoztunk, aki figyelmen kívül hagyta a példamutatás elvét egy kultúraváltási folyamat kellős közepén. Mialatt mindenki mást arra bíztatott a vállalatnál, hogy nagyobb felelősséget és kockázatot vállaljanak az innovatív ügyfélmegoldások megtalálása érdekében és új eredményeket érjenek el, ő maga csak megerősítette az erősen utasításos. gyakran diktatórikus vezetői stílusát. A nyilvánvaló ellentmondást mindenki látta, csak ő nem, a gyakori visszajelzés és többszöri coaching kísérlet ellenére.

A legtöbb üzleti vezető erőfeszítéseinek 80 százalékát a „Mit-Mikorra” kérdések és csupán 20 százalékát a „Miért” megválaszolásával tölti. Fordítsd meg, töltsd az időd többségét a „Miért”-tel és azt  látod, hogy a csapatod gyorsabban és egyöntetűbben igazodik abba az irányba, ahol az elérendő eredmények vannak.

H atékonyan menedzselni az elvárásokat az egyik legnagyobb vezetői kihívás manapság. A legtöbb nagy szervezet jól kidolgozott munkaköri leírásokkal, kompetencia modellekkel, teljesítmény értékelési rendszerrel, és fejlesztési programokkal rendelkezik, amelyeknek szándékolt célja, hogy az emberek tisztában legyenek azzal, mit is várnak tőlük; de sajnos ezek az eszközök nem elegendőek. Azoknak az embereknek az aránya nő az egyes szervezetekben, akik azt állítják, hogy össze vannak zavarodva, mert túl magasak az elvárások. 

Ügyfeleink gyakran kérdezik, hogyan lehetne felgyorsítani az embereik fejlesztését és tanulását annak érdekében, hogy jobban, gyorsabban, és olcsóbban csökkentsék a tudásuk és a munkagyakorlatuk közötti eltérést . Azok, akik alkalmazzák a az 5 D gyors fejlesztési modellt gyakran új forrását fedezik fel a versenyelőnynek, mint például egyik szoftverfejlesztő ügyfelünk, aki mára már mint az egyik alapvető felkészültségi területeként említi a gyorsított fejlesztési módszert.

A csapat kultúrája meghatározza az eredményeit; ugyanakkor azok az eredmények, amiket el akarnak érni, kéne, hogy meghatározza a kultúrájukat. A kultúra az eredményektől függ és az eredmények a kultúrától függenek .

Az erős, pezsgő szervezeti kultúra kialakítását nagyban fel lehet gyorsítani és támogatni a cselekvő felelősség személyes és szervezeti alapjainak a lerakásával. Ilyen alapok nélkül a kultúraváltási kezdeményezések gyakran okoznak csalódást, vagy rövidéletűek lesznek, esetleg mindkettő. Tekintsük át, milyen hatása van az erős szervezeti kultúrának az eredményekre.